Las dos clínicas que me enseñaron a dirigir clínicas

No soy dentista. Nunca lo he sido.

Lo digo al principio porque es la pregunta que más me han hecho en estos años, y porque la respuesta importa más de lo que parece. Si un dentista cualquiera viniese a explicarte cómo dirigir tu clínica, le pedirías sus números. Le pedirías que te enseñe la suya antes de tocar la tuya. A mí me lo pides también, y haces bien.

Tuve dos clínicas. En la primera me equivoqué en casi todo lo que podía equivocarme. En la segunda, justamente porque no era dentista, tuve que dirigir de la única forma posible: con protocolos y con datos. De ahí salió, en buena parte, el método que hoy enseño.

Esto es lo que pasó.

La primera. Lo que aprendí perdiendo 200.000€.

Año 2016. Llevaba dos años como consultor, Ascensium empezaba a crecer —con el tiempo acabaríamos asesorando a 287 clínicas en proyectos de consultoría directa—, y un dentista al que respetaba me propuso asociarnos para abrir una clínica juntos. Él pondría la mano clínica. Yo, la gestión. Cada uno puso 200.000€ en obra, equipos y caja.

Sobre el papel era perfecto. En la práctica fue un desastre, y la culpa fue entera mía.

Mi error fue de raíz. No de ejecución, no de mercado, no de él. De diseño. Me asocié sin definir con claridad quién decidía qué, sin protocolos de gobierno, sin un cuadro de mando compartido, sin reglas para los desacuerdos. Acababa de nacer mi primera hija, Ascensium me estaba absorbiendo, y en lugar de pelear por mi parte —dirección, marketing, salarios, precios, diseño— me escondí detrás del crecimiento de la consultora y delegué. Una reunión semanal y a otra cosa.

Una reunión semanal no es dirigir. Es mirar.

Empezaron a tomarse decisiones que no iban en la dirección que yo habría tomado. No por mala fe: por el vacío que yo había dejado. Cuando un puesto de mando está vacío, alguien lo ocupa, y normalmente lo ocupa quien tiene el día a día. Pasaron tres años. Los dos seguíamos poniendo dinero. La clínica no arrancaba. Y al final me ofreció comprarme mi parte por lo que había aportado esos tres años, unos 50–70.000€. Los 200.000€ iniciales los perdí.

Acepté. Era lo correcto. Él siguió siete años más con la clínica y acabó vendiéndola. No sé cómo terminó. No es asunto mío.

Lo que sí es asunto mío es lo que aprendí, y lo digo sin filtros porque es la primera regla del método que hoy enseño: el dueño que abdica de la dirección pierde la clínica, aunque no lo vea hasta tres años después. No "delega": abdica. Son cosas distintas. Delegar es asignar con criterio y medir; abdicar es desaparecer y firmar la nómina. Yo abdiqué. Y pagué.

De esa primera clínica salió la obsesión que hoy tengo con que el dueño de una clínica entienda que dirigir es un trabajo distinto al de tratar pacientes, y que ese trabajo no lo puede delegar entero ni un día.

La segunda. Cómo dirige una clínica el que no es dentista.

Año 2019. Ese mismo año arrancábamos también el programa de mentoría con un grupo pequeño de 22 clínicas, el embrión de lo que hoy son más de 400 clínicas trabajando con nosotros. Y a la vez apareció otra cosa: un dentista que se jubilaba quería vender su clínica por 500.000€. Facturaba 570.000€ al año con un EBITDA cercano a los 100.000€. La clínica tenía cuatro gabinetes, equipo pequeño, marca poco trabajada, y un dueño que era el alma del negocio: cuando él no estaba, casi nadie quería estar.

Yo no tenía 500.000€. Le ofrecí otra cosa: un pago anticipado, una renta mensual, y un acuerdo de salida más grande si terminaba vendiendo a un tercero. Aceptó.

Y aquí empieza la parte que de verdad importa, porque es donde no ser dentista me obligó a dirigir de otra forma.

Yo dirigía esa clínica desde 500 kilómetros. No podía bajar al gabinete a apagar fuegos. No podía resolver un problema clínico sobre la marcha. No podía sustituir a nadie, ni opinar sobre un tratamiento. Solo tenía dos cosas a mano: protocolos y datos. Y descubrí que, paradójicamente, eso es exactamente lo que la mayoría de propietarios-dentistas no tienen, porque su instinto los rescata todos los días y nunca tienen que pararse a sistematizarlo.

Construimos protocolos para todo: primera visita, presentación de presupuestos, seguimiento, contratación, marketing, control financiero. Si yo no podía estar allí, el protocolo tenía que estar. Si no podía juzgar a ojo, los KPIs me lo tenían que decir. Métricas semanales, cuadro de mando real, decisiones basadas en números. Reformamos el local, pasamos de cuatro a siete gabinetes, ampliamos a dieciséis personas entre dentistas y auxiliares, trabajamos la marca, contratamos, recolocamos, despedimos cuando hizo falta, levantamos un equipo de gestión que no dependía del propietario clínico.

Pasamos de 570.000€ a 900.000€. De 900.000€ a 1.200.000€. De 1.200.000€ a 1.900.000€. Multiplicamos por tres el ticket medio. En 2023 vendimos la clínica a un fondo, con un EBITDA del 37%.

Por el camino aprendí otra cosa que también es central en lo que enseño hoy: un buen acuerdo de compraventa tiene que proteger contractualmente al comprador y psicológicamente al vendedor. El nuestro fue justo en lo primero, pero no en lo segundo. El dentista que me vendió la clínica vio cómo crecía bajo otra dirección, y eso, cuando es el trabajo de toda tu vida, duele aunque el papel diga lo que diga. Hoy diseñaría esa salida distinta. Le tocó verme ganar mucho con lo que él había construido, y no acabamos bien. Es una de las cosas que más me han hecho pensar de estos años.

Por qué cuento esto.

Lo cuento por dos motivos.

El primero, honestidad. Si voy a sentarme delante de un dueño de clínica a decirle cómo dirigir la suya, le debo saber qué he hecho yo con las mías. Las dos. La que salió mal y la que salió bien. Y le debo decirle también que la consultora pasó por momentos muy duros: la venta de la segunda clínica me ayudó a empezar a reestructurar Ascensium en el peor momento. No fue suficiente. Tuve que vender mi casa para acabar de salir. Lo cuento porque es verdad y porque sin esa caída no existiría el Ascensium de hoy.

El segundo, método. Lo que enseño no me lo inventé en un escritorio. Salió de dos clínicas reales y de 287 proyectos de consultoría directa con otras tantas clínicas, además de las más de 400 que hoy están en el programa de mentoría. De la primera de mis clínicas salió la regla de que el dueño no abdica jamás. De la segunda, los protocolos y la cuantificación obsesiva, que es lo único que un no-dentista puede usar para dirigir una clínica, y resulta que también es lo único que un dentista debería usar para dejar de dirigir su clínica a base de heroísmo. Las clínicas con las que trabajamos después confirmaron que esas dos reglas no eran cosa nuestra: eran las que separan a una clínica que crece de una que se estanca.

Si eres dueño de una clínica y te preguntas alguna vez quién es este que te habla, ahora ya tienes la respuesta. No soy dentista. Tuve dos clínicas. Una me costó 200.000€ y una lección. La otra me dio el método. Las dos están en lo que hoy es Ascensium.

Seguimos. Hugo